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2022-09-05 16:03:40  元鸣机械网

中国涂料销售渠道下沉,为何乏力?

中国涂料销售渠道下沉,为何乏力?

2013年04月02日

【中国涂料资讯】近些年来,行业一直在提渠道下沉的发展思路,不少企业在渠道下沉上也取得了不错的成绩,通过贯彻这一思路,使得企业获得了持续的增长。但是,我们越来越发觉,随着行业的发展,一是渠道下沉变得越来越困难,二是渠道下沉并非有想象中那么简单和美好,客观上也带来了其它的一系列问题。三是行业对渠道下沉有相当大的认识偏差或误解。于是,整个行业也开始对渠道下沉进行反思或重新认识,对此,我们特意对黄少东先生进行了采访。

1、对于渠道下沉的理解?

我认为首先是对渠道的认识问题。

中国涂料行业的销售渠道的形成具有鲜明的中国商业特色。我们看中国的涂料行业,人们的视线往往会去注意到厂家,或者看到品牌,或者看到产品。但是,这仅仅是看到了中国涂料行业完整行业概貌的50%。另外50%是什么?是中国的油漆商务,厂家需要和商家联合沟通,才能得以真正发展壮大。当我们从数量、质量、结构和商业模式四个角度来看涂料行业的渠道时,我们就会发现这是一个多么庞大而重要的系统了,也便能够明白为何要进行渠道下沉。

至于渠道下沉,行业里说这个东西很多,但各家理解不一样,一直也没有一个统一的说法。行业通俗的说法叫渠道扁平,实质上来说只能叫区域扁平,指的是通过划小地盘的方式来消减中间经销商和增加零售经销商数量的做法。实质上,扁平和下沉还是有所区别的。扁平强调的更多是缩减中间环节,他是下沉的一种策略。

2、你说扁平只是下沉的一种方式,那么意味着还有其他方式?

是的,渠道下沉是一个长期的工作,他具有一定的阶段性,这也是随着企业的发展而具有的特点,具体操作时也有个度的把握问题,不能一刀切。

其实从发展上来看,我们可以将渠道下沉分为四个层面来看待:大代理商制、区域扁平、渠道扁平、市场扁平。严格的说,我认为我们现在大多数本土企业都处在区域扁平的阶段。这是因为本土企业在相当长的时间里的渠道结构是省级金字塔状,即有一个省级总代理,由总代理开发地级代理,然后总代理再去开发县级代理,或者由地级代理去开发县级代理。此外,还有很多商家是以地级为单位的金字塔状,由地级总代理去开发县级总代理。目前,更多的厂家是省级金字塔结构和地级金字塔结构相结合的。

3、先前有媒体说行业提渠道下沉最先是嘉宝莉提出来的,对此你怎么看?

这个观点我确实在之前的评论中早有提过,我的原话是“嘉宝莉是率先台上盆做的”。最近我看到一篇谈渠道下沉的文章,也是这么说的定量秤。不过,我在这篇文章上还看到了其它的很多对行业具有误导性的东西,因此不得不再多啰嗦几句。

行业内经过量次循环实验后对渠道下沉一直缺乏必要的理论分析与研究,因此各家的认识不一,这个工作的做法不一,实施程度也不一。没有统一的认识、标准或者一个权威的出现,因此,争这个第一也没啥意思。再者,我认为在这个工作的开展上没有谁模仿谁或谁跟进谁之说,而只是谁先知先觉、后知先觉、后知后觉一些,就是说时间开展的早晚罢了。我之所以认为嘉宝莉率先做的,是因为早在10年前的2002年,嘉宝莉就开始对所有点进行了最为基础的统一管理工作。当然,或许有人会说嘉宝莉当年做这个不属于渠道下沉的工作,如果有人这么想,那么我只能建议你日后在渠道下沉上就不要发言了,因为你的想法真是很无知,代表着阿良所说的“这个行业的营销水平有多么的落后”。

其实很多时候,企业要执行某一个思路,做比提要早,因为要先做一些准备工作,要先做一些试验,要先探探路。再者提是提,做是做,我们见多了嘴上巨人,最终我们还是要看行动的。

4、你认为哪些企业在渠道下沉上获益最大,也或在这上面损失最大?

单就这个工作上来说,我觉得获益最大的排序是嘉宝莉,损失最大的自然是华润,提了N次,纸机配件结果都是无功而返。另外,我认为其实立邦、多乐士其实在这上面也损失不小,在我看来,一是他们不至于看不到这个工作的价值;二是凭借他们的资源、知名度和企业发展上的整体先发优势,不至于在这个工作的开展上还做不过本土企业。

5、渠道下沉有其必然性吗?

是的,但是下沉的方式方法对于不同行业不同企业来说可能是不一样的。

我们现在不去谈立邦、ICI,我们谈民营企业。民营企业的结构基本上叫做区域单位的金字塔结构。区域单位是省一级的或者地一级的,渠道都是金字塔结构型的。也就是说,下面有个大代理商,大代理商用产品批发的方式去维系下一级市场的代理商。在早期,这种渠道结构非常成功。

随着立邦、ICI渠道商毫不留情的下沉式,给整个渠道的质量带来了非常大的冲击。我们明显地看得出,金字塔结构最上面一个是最强的,越往下,能力递减,销量也随之递减。金字塔结构最上层的代理商,市场发展到后期时,是被下面的经销商养起来的,其商业实战能力变得越来越退化,虽然大,但是很弱,是靠着赚取下面的批发毛利生存的,自己实力非常弱。随着涂料行业的发展,这种渠道大大妨碍了厂家的发展,必然会引发厂家和大代理商的利益冲突和利益矛盾,像华润、嘉宝莉、紫金花、美涂士等厂家都存在这种问题。这个矛盾发展到一定程度,就会成为阻碍企业向前发展的最大障碍。正是基于这种情况,当企业竞争到一定程度时,大家就很明显地看到竞争的核心还是在渠道上。

我们看到涂料行业中,立邦、ICI不是在做渠道竞争,是在做产品竞争和品牌竞争。除了这两家,其他企业根本不是产品竞争,更加不是品牌竞争,是渠道竞争。而渠道能不能改,则成了企业能不能发展的最重要的问题。竞争是渠道上的竞争,在这种背景下,金字塔的渠道结构成为了企业发展的最大障碍。解决了这个问题,企业就能大大地向前走一步,解决不了,企业就没办法发展。换句话说,厂家和大代理商的矛盾,是企业发展的重要障碍。

这时候,渠道的下沉、渠道的细分、渠道的扁平就成为厂家竞争的必然选择。渠道如果下沉、扁平,现在基本的单位是在县一级。也就是说,核心问题在于能否将县一级的市场开发成直接针对厂家的代理商,能否把以前大代理商手下的分销商划分出来成为厂家直接的经销商。很多厂家都知道,只要我负责整机的放大器量程变换、数据收集、数据传输、万能实验机方式选择及液晶显示的渠道能做好,我的销量就会好。原因非常简单,原来做经销商渠道的,长期作为经销商,其商业生产力是被束缚的,在终端的价格竞争中也是没有优势的,其从大代理商获得的服务,质量和规模远远不如和厂家直接对接那么的充分和完善。所以下面的经销商有强烈的欲望,要自己解放自己。所以厂家必须做到渠道下沉。

我个人认为,在最近两三年的时间内,嘉宝莉、美涂士这些厂家在解决渠道下沉的问题上都会大大地进步。当然,每个企业在解决渠道下沉的时候,面对的矛盾不一样,解决的方法也不一样,有很多的模式都是很成功的。比如说,嘉宝莉采用的就是派城市经理到代理商的地方,然后由城市经理把渠道下沉的意图贯彻下去。再比如美涂士,对一些开发不完善的市场,公司会动员公司里面的员工出去做代理商,而员工出去做代理商,对新市场的渠道开发,通常和老一代的代理商、经销商开发的渠道方法不一样,是按照公司的方法来做,既有代理商、经销商的功能,同时也有办事处的功能,能够给新发展的代理商提供帮助;对于能够从老的经销商划分出来的,也不失时机地渐渐地划分出来;对没有开发完善的市场,厂家就一步到位,直接由厂家派发。这些方法都是非常成功的。

还有一个方法,就是我们看到三棵树,方法思路和一些企业明显不同。最大的不同是,其渠道是综合的,决不搞大的代理商,能够直接开发的就直接开发,不能直接开发的厂家直接设立办事处,让办事处去开发,办事处开发好了,厂家就直接接过来。在渠道开发上,三棵树不走华润、嘉宝莉、美涂士的老路,独辟蹊径,渠道发展非常迅猛,渠道资源的占有率也非常高。

6、为何现在渠道沉不下去了?

这首先是对渠道下沉的认识问题,就是说渠道下沉要求的不只是数量的提升,更是质量的提升。数量的提升两条路,一是直接开发更小区域的一级经销商,二是把原有的分销商转为经销商,这个是比较容易实现的。质量的提升分为两方面,一是渠道的质量,二是企业的质量,具体为企业管理渠道的水平。这个是比较难的。但若渠道下沉,就逼迫企业不得不去做渠道的质量提升工作,否则数量也只是暂时的,因为质量不提升,你得这些经销商和店活不下来。

我的观点是渠道扁平、渠道下沉,把渠道的功能细分出来,变成与厂家直接对接,这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中,和有些大的代理商产生了激烈的矛盾,激烈的利益冲突,企业也是值得冒这个风险的,且这个风险一定是要冒的。第二,我看到在渠道下沉的过程中,许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求,另外一方面,对企业来说,最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话,下沉一没有成果,二会引发企业与渠道的矛盾,从而伤害企业。

比如企业如果去下沉渠道,重新划分渠道的结构,那么对产品、渠道的管理能力、marketing功能、物流、自身能力都将提出更高的要求,如果这些能力你不具备,要渠道扁平,这是空喊,或者非硬着头皮去做,最后带来的结果,绝对不是企业要求的结果。比如由于涂料企业本身的一些先天条件,早期市场运作几乎都受到过设立办事处,设立仓库,结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止,都不敢这么干。为什么呢,就像我前面说的,当你做事情的时候,你必须把相应的管理能力提高,如果你的管理能力不提高,管理结构不改变,管理功能不去完善,管理的思路不做新的调整,企业很难达到预期的效果。

在渠道扁平这个问题上,民营企业中,工作实际上刚刚开始,大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决,在渠道竞争方面,就没有胜负和输赢的说法。我还有个看法就是,这个问题是迫在眉睫的,如果你说反正我现在还没凌源有这个能力,我就维护以前大的代理商,我还这么做着,那也不行。因为这个金字塔状的结构,它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业,比如像美涂士、三棵树都开始在县一级开始招商,当你开始这么做的时候,想过没有,企业对渠道承担的变得更大了。所以,我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化,在渠道竞争这方面,每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面,当你去做的时候,必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高,我的产品的能力,我的前线渠道的管理能力,我的marketing的能力,我的物流配送能力,必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了,那你在渠道竞争之中就能够胜出,并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式,而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。

渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高,一定是把企业能力提高,先走在第一步,这是企业的。因为这样,企业才能够真正地开发出新的渠道资源,或是渠道结构调整之后,大家能够共同的前进。否则,一开发,或者半途而废,或者渠道完全对企业不满,而别的企业能力上去了,渠道就会跟着别的企业走了。

现在我们之所以沉不下去了,关键就在于一直以来我们只关注数量,忽略质量,就如我们对营销的理解,只关注销售,忽略市场的道理是一样的。渠道下沉需要改变的不只是经销商的区域,而是企业的整个营销模式,因为你要直接服务众多的一级零售商。

当然,还有另外一种情况,就是有一些企业是不合适做渠道下沉的,或者说在某些产品、某些区域上是不合适的。我认为这个工作也不橡胶减震器材种类繁多是放之四海而皆准的,还是要依据企业的实际发展而来进行设定。

6、那么在渠道质量的提升上,我们有做的好的企业值得借鉴的吗?

这几年大大小小的已经陆续有些企业开始开展此项工作了,但都处在初级阶段,尚未能体系出系统性、持续性、实效性。因此,目前在这个工作上,目前还没有谁能真正凸现出来。

7、在渠道质量的提升上,你对我们企业有什么具体建议?

我们的本土企业做市场,就是把产品送给经销商,再给点所谓的政策,然后就听由商家自由发挥,我自每年年底收任务。这种做法对企业的发展来说是极其不利的,不但难以建立渠道的互信,更是资源的分散和巨大浪费。

从长远来看,这个工作不做,企业是没有出路的。当然,也要看企业的最终发展定位。比如你的发展最终是向上游走的,你要构建的是核心原料技术,那么继续忽略它也没事。你若想做的是涂料品牌,那么这个工作是跑不掉的,而且是极为重要的常态性、战略性工作。

一是要把这个工作专职化、常态化;二是工作开展上要充分考虑企业实际和渠道实际,不要简单拿来或照搬;三是要强化与渠道共同成长的理念;四是可考虑外包给第三方机构去完成。

另外,我还建议大家去看一下郭嵬写的《中国涂料企业如何建设渠道?》这篇文章,在这篇文章里,他对行业的渠道状况进行了细致而专业的分析,应当有助于大家对行业渠道和渠道下沉有更清晰的认识。

8、你对本土企业的渠道下沉充满信心吗?

说实话,谈不上充满信心。最近这几年我也接触过不少本土企业的老板们,感觉他们对于渠道下沉还是心有余而力不足,有一部份是有能力去做的,但却认识不到其中道理与厉害,有一部份是有认识,但暂时无力去做。总的来说,老板们对这个渠道下沉还是缺乏正确而深刻的认识。

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